一个老大家电王朝的供应链革新之路，一场鲜为人知的巨头内部“攻坚战役”，一则由当事人亲述并将给中国王牌企业以借鉴的商业传奇……
3年多前的2001年5月3日，如果这天惠尔普（whirlpool）公司北美领导层有关新供应链应用的投票表决结果走向另一个方向，那么对于我、我的同事以及惠尔普公司来讲，今天所处的局面就会完全不同。
现在想起来，那真是一场艰难的攻坚战。我们那时的执行副总裁迈克·托德曼（Mike Todman）在表决会上破天荒地围着会议桌转了一圈，询问每一位与会者对我和保罗·狄特曼（Paul Dittmann）先前提出的供应链投资计划的态度。
虽然我们事先已经和每位与会者进行了私下的沟通，听取了他们对这项计划的一些看法，从而最大限度地争取到了他们对该计划的支持。但天知道我那时有多么的紧张，因为我们的这项提议所需费用比公司历史上其他任何一项供应链投资计划都要昂贵——在公司财务紧张之时，该计划预计要耗费公司数千万美金。虽然公司那时正四处裁员，但还得为该计划雇佣一批新人，这就得让公司花掉不少资金。
而更加令人感到沮丧的是，公司最初对我们提出的有关启动全新IT解决方案的计划并没有太大兴趣。因为就在不久以前，公司北美区还因一项投资不菲的ERP系统未达到预期效果而将其取消——惠尔普原本每天可以向北美客户运送近70,000台电器，但与SAP合作上马这套ERP系统以后，这个数据陡降至2,000台。虽然事后SAP帮助惠尔普做了最大的补救工作，但这样的失败经历无疑给惠尔普留下了难以抹去的创伤。
不难想象，当我们在那天的表决会上第一次听到有人对我们的计划明确说“是”的时候，我们的心情是怎样的激动，这个人就是负责对西尔斯(sears)公司销售业务的执行经理。我和保罗从此便信心十足地期待着更多人对我们的计划说“是”。随后，又有诸如KitchenAid 等品牌负责人表明了自己的支持态度。我至今还记得，我的老板、运营部副总裁安德森（Anderson）当时的高兴之情溢于言表，如果不是迈克·托德曼的制止，他甚至试图在会议一开始便站出来明确地支持我们。
当轮到迈克·托德曼自己投票表决之时，他更是近似夸张地说道：“我将以对公司的无限忠诚，作出自己的选择，以让我们的供应链环节一改颓势，转而成为公司的优势。”随后，在听取了来自市场部、销售部、财务部、人力资源部和运营部各代表的意见后，他投下了自己的一票。
“一ㄒ?压┯α磁?谩?
与现在不同，2001年的时候，我只负责北美区的供应链管理。而那时，对于该供应链管理层而言，我不啻为一个新人（我进入公司仅几年，先前主要负责电子商务管理）。与我相比，该项供应链战略的副总保罗则已经在惠尔普工作了25年，是一位十足的“老惠尔普”。
我们二人的命运是在2000年的10月被杰夫·费迪（Jeff Fettig）系在了一起。杰夫现在是惠尔普的董事会主席兼首席执行官，但在那时，他则还是公司总裁兼首席运营官。他对公司长期以来所存在的服务瑕疵以及后勤保障高成本问题忧心如焚。2000年，随着惠尔普所推出的一系列革新产品迎合了全球日益增长的住房供给上升趋势，公司的销售额便一举回升到了历史最高水平。正当其他环节都如日中天之时，只有一个问题让杰夫感到会拖公司发展的后腿——糟糕的供应链！于是，他终于把我叫到了他的办公室，坚定地对我说：“一定要把供应链弄好”。
对于我来讲，这几个字就是一个不可违抗的命令！这要求我和我的同事们首先确定出治理公司供应链系统所需的阶段和其他必备条件。以通常标准衡量，不难得知我们的目标就是要使公司的产品在正确的时间被送往正确的地点，而且是永远如此。但很快，这看似简单的标准在实施过程中便逐渐变得复杂起来，即使你事先已经合理估量了潜在的难度系数。
战略的力量
就惠尔普公司而言，其供应链系统必须有效涵盖洗衣机、洗碗机、烘干机、电冰箱、烤箱等电器产品，以及分布在世界13个国家的生产基地。惠尔普每天都通过大大小小的零售商将这些产品销售到100个国家和地区，也销售给那些在世界各地建造新楼的建筑公司和开发商。仅在美国，公司的后勤网络系统就含有8个制造分销中心，10个大区分销中心、60个小区分销中心以及近20,000个零售与签约客户。
有鉴于此，我们认识到必须慎重地制定出细致的革新计划，这项计划应涉及到信息技术的应用、渠道建设、角色定位和自身优势。但在构想这些因素之前，我们需要重新诠释我们的战略。展望未来，究竟什么才是世界级的供应链系统呢？
从目前的发展来看，我们当初在整个战略环节的开头所作出的决定十分关键。那时我们便认为，要实现世界级的供应链，就必须将客户需求放在首位。我们的供应链战略必须首先考虑到销售的最终环节——顾客，然后才是其他因素。
这是一个明智的抉择。制造企业一般将自己的供应链系统看作是产品从供应基地起运，然后不断向前供给的一个过程。但是，许多时候，客户的生活是否因其所购产品而变得更加容易竟成了厂家在事后考虑的问题。供应链因此而被错误地引导，公司也无法对其进行有效地控制，产品无法实现被准确地运送，这显然不利于企业的长期发展。
紧跟需求
最初的攻坚与筹划早已尘埃落定。但我认为这段经历之中的确有许多东西值得回味。首先，我想谈谈对市场需求的重视。
如果你在一开始便想到了客户，那么对客户需求的研究就绝不会成为你事后所考虑的因素。我常常这样对我的同事说：“一切战略方针都以客户需求为背景。”为了落实这一思想，我们开始将客户需求作为专题来研究。惠尔普与西尔斯公司还合作成立了波士顿专家研究组(Boston Consulting Group)，以进一步专研客户对公司产品供给的需求。
据该研究组最近的报告表明，客户十分看中我所谓的“诚信交付”(delivery with integrity），即企业快速供给的能力很重要，但却没有按期供给重要，“说到做到”才是客户最希望得到的供应服务。
对我这个曾供职于通用汽车的人来讲，这一研究结果并不陌生。在通用，我曾参与许多有关顾客对企业供给期需求的心理研究。
在往上走，我们就需要更好地了解我们那些直接客户的需求。在详细对比了许多大小不一的零售商后，我们将对象锁定在了西尔斯、劳氏（Lowes）和佳买（Best Buy）这三家我们最大的客户上。同时，在建筑供应零售领域中，我们也对许多细节问题进行了研究。从签约产品发货员到建筑业内的公寓开发商，以及单个住宅小楼的建筑商，我们都进行了细致的研究。我们分析他们对惠尔普公司的实际供应需求，与我们合作所能获取的优势以及在他们在电子商务领域所期望得到的便利。另外，我们也没有忽略对库存管理者的调研咨询，研究惠尔普公司究竟能给予他们什么样的帮助。
总的来讲，我们调查研究了27个不同领域客户与合作伙伴的优势及需求，并将他们放在评判的位置上，给我们的供应链提意见和打分。这对于我们来讲，意义非同小可。
构建未来
一般来讲，客户对一个企业的需求与期望在很大程度上与同行业中其他企业的成就与缺陷休戚相关，因为客户总是会将同类企业进行对比从而选择他们心中最好的那家。因此，我们决定以自己最大的竞争对手——通用电器为参照进行对比。我们从AMR、Gartner和Forrester Research等机构获取跨行业信息和竞争情报，以此来确保我们对自身供应链系统运行能力进行全面而正确的估量。由此，我们便可以推断出什么才是世界级的且最符合我们27个领域合作伙伴与客户需求的供应链系统，同时，我们也能推断出要达到这一目标所需的费用。不难算出，要一下取得在各个领域都领先的地位，我们需要8500万美金的总投资，然而，这样的资金迅速耗费，在公司的财务预算中是不可能实现的。因此，只有靠我们长期的积累才能实现这一目标。
我们时常问自己：在每个领域的供应链系统中，如果以很低的成本为基础，我们究竟能实现怎样的革新，如果以中等成本为基础，情况又会怎样？最后，我们的计划是，以中等成本为基础，在大部分地区建立起自己的竞争优势。
一项战略，当然不能仅考虑到当前的需求，它还必须预见到来自未来的挑战。我们的供应链战略必须根据未来产业、经济和科技发展趋势来构建能够适应今后很长一段时间的蓝图，以此来面对在可预见的未来里有可能出现的新情况。从目前的态势来看，我们的这套供应链的确可以应对一些当初没有为我们料到的新情况。
本文作者鲁本·斯隆系惠尔普公司全球供应链管理部副总裁
惠尔普公司是世界领先的家用电器制造商和营销商，总部设于美国密执根州。公司在13个国家设有制造厂，在170多个国家销售产品，主要品牌有Whirlpool、KitchenAid、Roper、 Estate、Bauknecht、Ignis、Laden、Inglis、Brastemp和Consul，其大多数的家电产品以Kanmore品牌销售。
(责任编辑：芦顺强)
